Pemimpin yang Kuat Bukan yang Selalu Disetujui

Tahun 1973, intelijen militer Israel gagal memprediksi serangan Mesir dan Suriah yang membuka Perang Yom Kippur. Bukan karena kurang data. Mereka punya datanya. Tapi semua analis senior sepakat bahwa serangan tidak akan terjadi, dan tidak ada satu pun yang menantang konsensus itu.

Setelah perang, Israel membentuk unit bernama Ipcha Mistabra, yang dalam bahasa Ibrani berarti "sisi sebaliknya." Tugas unit ini satu: tidak setuju. Menantang apapun yang sudah dianggap pasti oleh analis lain.

Prinsip ini kemudian dikenal luas sebagai 10th Man Rule: jika sembilan orang dalam ruangan sepakat, orang ke-10 wajib mengambil posisi kontra, bukan karena dia memang tidak setuju, tapi karena tugas itu perlu dikerjakan oleh seseorang.

Apa yang Terjadi Ketika Semua Orang Bilang "Setuju"

Pertemuan rapat yang selalu berakhir dengan konsensus mulus itu terasa efisien. Tapi ada yang perlu dicurigai.

Ketika tidak ada yang kontra, ada dua kemungkinan: keputusannya memang sangat baik sehingga tidak ada celah untuk dipertanyakan, atau tim sudah belajar bahwa berbeda pendapat itu berisiko.

Yang kedua jauh lebih sering terjadi.

Google melakukan riset selama dua tahun terhadap 180 tim internal mereka (dikenal sebagai Project Aristotle, 2016). Hasilnya: faktor nomor satu yang membedakan tim berkinerja tinggi dari tim biasa bukan komposisi skill, bukan kompensasi, bukan senioritas. Faktornya adalah psychological safety, yaitu keyakinan bersama bahwa aman untuk berbicara, bertanya, bahkan tidak setuju, tanpa takut dihukum.

Tim dengan psychological safety tinggi dinilai dua kali lebih efektif oleh manajemen Google dibanding tim dengan psychological safety rendah.

Ini artinya: tim yang bungkam bukan tim yang baik-baik saja. Mereka tim yang sudah belajar untuk tidak ambil risiko.

Kenapa Founder Sering Tidak Sadar Tim Mereka Bungkam

Paradoksnya: semakin berwibawa seorang pemimpin, semakin besar kemungkinan timnya tidak mau kontra.

Bukan karena tidak mau. Tapi karena pernah ada momen di mana seseorang coba berbicara jujur, lalu hasilnya tidak nyaman. Bisa berupa ekspresi tidak suka dari pemimpin, atau keputusan tetap diambil tanpa mempertimbangkan masukan itu. Satu pengalaman negatif cukup untuk membungkam seluruh tim selama berbulan-bulan.

Founder sering mengira tim mereka setuju karena tidak ada yang protes. Padahal tim mungkin diam karena sudah lelah protes.

Bedanya tipis dari luar, tapi sangat berbeda di dalam.

Baca juga: Tim Selalu Nunggu Arahan? Ini Cara Membangun Tim yang Proaktif

Cara Kerja Orang Ke-10

Orang ke-10 bukan orang yang selalu negatif. Bukan pula provokator yang menikmati konflik.

Orang ke-10 adalah fungsi, bukan jabatan. Mereka bertugas mengajukan pertanyaan yang tidak nyaman: "Apa yang bisa salah dari keputusan ini?", "Asumsi mana yang belum kita verifikasi?", "Apa yang akan kita lakukan jika ternyata kita salah?"

Dalam praktiknya, ada dua cara menerapkan ini di tim kecil:

Pertama, rotasi peran. Tetapkan satu orang di setiap rapat keputusan penting untuk berperan sebagai devil's advocate. Bukan karena mereka tidak setuju, tapi karena perannya memang mengkritisi. Minggu depan, giliran orang lain. Ini menghilangkan beban personal dari kritik.

Kedua, pertanyaan wajib sebelum keputusan final. Sebelum rapat ditutup dan keputusan diambil, satu pertanyaan wajib ditanya: "Siapa yang punya keberatan yang belum disampaikan?" Hening beberapa detik itu lebih berharga daripada satu jam brainstorming yang ceria.

Sumber: Unsplash

Membangun Budaya yang Aman untuk Kontra

Ini bagian yang paling susah. Bukan karena teknisnya rumit, tapi karena membutuhkan konsistensi dari pemimpin, bukan dari tim.

Langkah 1: Normalkan ketidakpastian.

Kalau Anda selalu masuk rapat dengan keputusan yang sudah jadi, tim akan belajar bahwa rapat itu bukan untuk berdiskusi, tapi untuk mendengarkan. Coba sesekali masuk rapat dengan pertanyaan, bukan jawaban. "Saya belum yakin harus ambil jalan A atau B. Apa yang kalian lihat yang belum saya pertimbangkan?"

Langkah 2: Pisahkan orangnya dari idenya.

Ketika seseorang mengkritisi ide, respon Anda di detik-detik pertama itu yang menentukan apakah mereka akan berani lagi. Kalau responsnya defensif, diskusi selesai. Coba ganti dengan: "Menarik. Tolong jelaskan lebih jauh." Ini bukan berarti Anda setuju, tapi Anda serius mendengarkan.

Langkah 3: Rayakan kritik yang tepat, bukan hanya keputusan yang berhasil.

Jika seseorang pernah menyuarakan keberatan yang ternyata benar dan menyelamatkan bisnis dari keputusan buruk, sebut itu secara eksplisit. "Ingat waktu Reza bilang kita harus cek ulang kontrak itu? Ternyata dia benar." Ini sinyal kuat bagi seluruh tim bahwa berbicara jujur dihargai.

Baca juga: 5 Framework Culture Wajib Dikuasai Founder Startup

Batas: Kapan Dissent Jadi Racun

Tidak semua perbedaan pendapat itu sehat. Ada situasi di mana "orang ke-10" justru menjadi hambatan.

Dissent yang merusak biasanya punya ciri ini:

• Muncul setelah keputusan dieksekusi, bukan sebelum. Ini bukan kritik konstruktif, ini drama yang terlambat.
• Tidak disertai alternatif. Bilang "ini tidak akan berhasil" tanpa usulan lain hanya menghabiskan energi rapat.
• Berbasis ego, bukan substansi. Kalau seseorang selalu kontra pada ide orang tertentu tapi tidak pernah kontra pada ide orang lain, itu bukan devil's advocate, itu konflik interpersonal yang perlu diselesaikan secara terpisah.
• Dilakukan di luar forum resmi. Kalau seseorang diam di rapat lalu komplain setelah itu ke orang lain, itu bukan dissent yang sehat. Itu gosip yang merusak.

Aturan sederhananya: kontra yang sehat terjadi di meja, sebelum keputusan final, dengan tujuan membuat keputusan lebih kuat.

Baca juga: Panduan Manajemen Tim Startup untuk Founder

Cara Praktis Memulai Minggu Ini

Tidak perlu tunggu reformasi budaya besar-besaran. Tiga hal ini bisa dimulai di rapat berikutnya:

1. Tunjuk satu orang secara eksplisit untuk berperan sebagai devil's advocate di setiap keputusan strategis. Rotasi setiap rapat. Tidak perlu mereka benar-benar tidak setuju, tugasnya adalah mengajukan pertanyaan yang menantang.

2. Buat pertanyaan penutup standar: "Sebelum kita sepakat, ada yang mau menyampaikan keberatan atau yang belum kita pertimbangkan?" Hening itu lebih baik daripada tidak ada pertanyaan.

3. Tanggapi kritik dengan pertanyaan, bukan penjelasan. Ketika tim kontra, respons pertama Anda bukan menjelaskan kenapa mereka salah, tapi bertanya: "Apa yang membuat Anda khawatir di sini?"

Tiga hal ini tidak membutuhkan pelatihan khusus. Tidak butuh workshop mahal atau konsultan dari luar. Cukup kebiasaan baru yang dimulai dari pemimpin, konsisten di setiap rapat penting.

Baca juga: Membangun Kultur Kerja Startup dari Nol: Panduan Praktis

Tentang Founderplus

Founderplus membantu founder dan pemilik UKM membangun tim dan sistem kepemimpinan yang kuat. Kalau Anda sedang berusaha membangun budaya tim yang lebih jujur dan keputusan yang lebih solid, modul Leadership & Decision Making di BOS Transformation Event membahas ini secara mendalam: dari cara strukturisasi rapat strategis, membangun psychological safety, hingga mekanisme feedback yang membuat tim berani berbicara. Programnya 15 sesi selama 2 bulan, Rp1.999.000. Cek detailnya di bos.founderplus.id.

Academy juga punya kursus Team Culture & Leadership yang bisa diakses mulai Rp18.000 di academy.founderplus.id.

FAQ

Apa itu 10th Man Rule dan bagaimana asalnya?

10th Man Rule adalah prinsip di mana satu orang dalam kelompok diwajibkan mengambil posisi kontra ketika sembilan orang lainnya setuju. Konsep ini dipopulerkan oleh film World War Z (2013), terinspirasi dari praktik nyata militer Israel yang membentuk unit Ipcha Mistabra ("sisi sebaliknya") setelah Perang Yom Kippur 1973. Unit tersebut bertugas menantang asumsi intelijen yang sudah diterima sebagai kebenaran.

Kenapa tim yang selalu setuju justru berbahaya bagi bisnis?

Tim yang tidak pernah kontra memiliki blind spot yang sama. Ketika semua orang sudah "sepakat", tidak ada yang memeriksa apakah asumsi di balik keputusan itu valid. Google Project Aristotle menemukan bahwa faktor nomor satu tim berkinerja tinggi bukan skill individu, melainkan psychological safety, yaitu keamanan untuk berbicara jujur tanpa takut dihukum.

Bagaimana cara meminta tim untuk berani berbeda pendapat?

Mulai dari diri sendiri. Ketika Anda mengusulkan sesuatu di rapat, tanyakan langsung: "Apa yang salah dari ide ini?" atau "Siapa yang paling tidak setuju dan kenapa?" Ini bukan tanda kelemahan, ini sinyal bahwa Anda serius ingin keputusan yang kuat. Lama-kelamaan tim akan belajar bahwa kontra yang berdasar lebih dihargai daripada senyum setuju.

Kapan perbedaan pendapat justru merusak tim?

Perbedaan pendapat jadi racun ketika: bukan tentang substansi keputusan tapi tentang ego atau politik internal, tidak disertai usulan alternatif yang konkret, terjadi setelah keputusan sudah dieksekusi (bukan sebelum), dan dilakukan oleh orang yang niatnya bukan memperbaiki tapi mempermalukan. Dissent yang sehat selalu terjadi di meja, bukan di belakang layar.

Bagaimana kalau tidak ada satu pun anggota tim yang mau jadi "orang ke-10"?

Ini tanda bahwa budaya tim sudah terlanjur tidak aman untuk berbicara jujur. Langkah pertama: cek apakah pernah ada anggota tim yang menyampaikan keberatan lalu "dihukum" secara langsung atau tidak langsung. Satu kejadian negatif bisa membungkam seluruh tim untuk berbulan-bulan. Bangun ulang kepercayaan dengan secara eksplisit mengucapkan terima kasih ketika ada yang berani kontra, meski pada akhirnya keputusan tetap berbeda.