Jebakan Founder: Mengapa Tim Hebat Saja Tidak Cukup untuk Scale Up

Ada fase yang hampir selalu dialami founder saat tim tumbuh ke 10 atau 20 karyawan. Secara logika, pekerjaan seharusnya lebih cepat. Tapi yang terjadi justru sebaliknya. Keputusan yang dulu bisa diambil cepat, kini harus lewat rapat berlapis. Kondisi ini dikenal sebagai founder’s trap ini bukan karena timnya tidak kompeten, tapi karena sistem kerjanya belum siap menghadapi skala. 

Masalah ini sering berakar dari cara kerja awal bisnis. Di fase awal, keputusan berjalan lewat intuisi dan kedekatan dengan founder. Pola ini efektif saat tim masih kecil, tapi menjadi risiko ketika bisnis membesar. Jika semua keputusan tetap bergantung pada satu orang, tim tidak belajar mengambil keputusan. Mereka hanya belajar menunggu atau menebak arah atasan. 

Di titik ini, founder berada di posisi serba salah. Ingin mendelegasikan agar bisnis bergerak lebih cepat, tapi khawatir kualitas menurun jika tidak diawasi langsung. Akibatnya, founder justru menjadi bottleneck utama. Ini menjadi sinyal bahwa bisnis tidak lagi bisa dikelola dengan pendekatan personal, dan perlu mulai dibangun dengan aturan main dan sistem yang jelas.

People Management yang Jalan Karena Sistem

Manajemen orang bagi seorang founder bukan hanya soal memotivasi lewat pidato pagi, melainkan tentang membangun arsitektur tempat orang-orang tersebut bernaung. Referensi klasik dari Andrew Grove dalam High Output Management menekankan konsep Managerial Leverage atau konsep yang  memaksimalkan hasil kerja tim melalui tindakan manajer yang efisien, seperti delegasi, otomatisasi, dan prioritas, sehingga satu tindakan manajer menghasilkan output maksimal. Seorang founder perlu menggeser fokus dari output pribadi ke output tim melalui aktivitas yang memiliki daya ungkit tinggi.

Berikut adalah pilar-pilar yang sering terabaikan namun krusial dalam transformasi ini:

1. Pemisahan Tugas Antara Desain dan Eksekusi

Di fase pertumbuhan, seorang founder harus berhenti menjadi pemain dan mulai menjadi pelatih. Ini berarti fokus beralih ke desain struktur organisasi, alur komunikasi, dan protokol pengambilan keputusan.

2. Standar Ekspektasi

Konflik sering terjadi karena adanya expectation gap. Tim dianggap tidak kompeten, padahal mereka hanya tidak memiliki referensi mengenai apa itu "pekerjaan yang selesai dengan baik". Dokumentasi proses atau SOP bukan untuk mengekang kreativitas, melainkan untuk memberikan lantai dasar agar tim bisa melompat lebih tinggi.

3. Feedback Loop yang Terjadwal

Mengutip konsep Radical Candor dari Kim Scott, manajemen yang sehat membutuhkan kejujuran yang langsung namun tetap memperhatikan sisi kemanusiaan. Tanpa sistem umpan balik yang rutin, masalah kecil akan menumpuk menjadi krisis budaya.

Langkah Menuju Transformasi

Menyadari bahwa kapasitas pribadi founder sudah mulai jadi batas bagi pertumbuhan bisnis adalah langkah awal yang penting. Di fase ini, tantangannya bukan lagi soal bekerja lebih keras, tapi mengubah cara kerja. Founder perlu berhenti terlibat di semua detail operasional dan mulai fokus membangun sistem agar bisnis tetap berjalan tanpa harus selalu bergantung pada kehadirannya. 

Kalau bisnis sudah masuk fase menata ulang fondasi supaya tidak lagi bergantung pada founder setiap hari, langkah berikutnya adalah menyusunnya secara lebih terstruktur. Program seperti Business Operating System Transformation dirancang untuk membantu founder membangun sistem kerja yang jelas, sehingga proses delegasi bisa berjalan rapi tanpa menurunkan kualitas eksekusi. Tujuannya sederhana yaitu bisnis bisa terus tumbuh, sementara operasional tetap terkendali dan tidak melelahkan.