Kenapa Karyawan Awal Resign Justru Saat Bisnis Mulai Besar

Ada pola yang berulang di banyak bisnis yang baru saja melewati masa sulitnya. Tim bertambah dari 8 orang jadi 40-an. Gaji rata-rata naik, BPJS jalan, payroll tidak lagi telat, dan kantor sudah punya ruang meeting yang tidak perlu dibooking lewat grup WhatsApp.

Lalu karyawan nomor tiga mengajukan resign.

Dia tidak marah. Biasanya malah berterima kasih, minta maaf soal timing, dan menawarkan handover yang panjang. Waktu ditanya alasannya, jawabannya kira-kira begini: "Sekarang udah beda aja rasanya."

Kalimat itu terlalu kabur untuk ditindaklanjuti, jadi sering diarsipkan sebagai urusan perasaan. Padahal ada penjelasan yang cukup teknis di baliknya, dan alat untuk membacanya sudah tersedia sejak 1943. Masalahnya, kebanyakan dari kita mengenal teori itu lewat gambar yang bukan buatan penulisnya.

Artikel ini membahas tiga hal. Apa yang sebenarnya dikatakan Maslow, apa yang direvisi riset modern, dan bagaimana keduanya menjelaskan gelombang resign yang muncul persis saat bisnis Anda mulai rapi.

Piramida Itu Bukan Buatan Maslow

Abraham Maslow menerbitkan "A Theory of Human Motivation" di jurnal Psychological Review tahun 1943. Isinya lima kelompok kebutuhan manusia: fisiologis, rasa aman, cinta dan rasa memiliki, harga diri, lalu aktualisasi diri.

Yang tidak ada di paper itu, dan juga tidak ada di bukunya tahun 1954, adalah piramidanya.

Todd Bridgman, Stephen Cummings, dan John Ballard menelusuri asal-usulnya dan menerbitkan hasilnya di Academy of Management Learning & Education tahun 2019. Mereka mengaduk arsip Maslow di Center for the History of Psychology, University of Akron, dan tidak menemukan satu pun gambar piramida buatan Maslow sendiri. Rendisi piramida paling awal yang mereka temukan muncul di majalah Business Horizons edisi 1960, ditulis oleh psikolog konsultan bernama Charles McDermid.

Judul artikelnya: "How Money Motivates Men."

Jadi bentuk piramida yang sekarang dipakai di ratusan slide HR di seluruh dunia lahir dari artikel tentang uang sebagai alat motivasi, untuk pembaca manajer, di majalah bisnis. Bukan dari psikolognya.

Kenapa ini penting buat pemilik bisnis yang sedang menambah orang? Karena bentuk piramida menyiratkan satu instruksi operasional yang spesifik: isi dari bawah dulu. Amankan gaji, amankan kontrak, amankan fasilitas, baru urus hal-hal lembut di atasnya kalau sudah ada anggaran.

Instruksi itu terasa masuk akal, dan terasa terjangkau, karena semua lapisan bawah bisa dibeli pakai uang. Di situ juga letak kesalahannya.

Yang Direvisi Riset Modern

Tahun 2011, Louis Tay dan Ed Diener dari University of Illinois menguji model Maslow memakai data Gallup World Poll. Sampelnya 60.865 responden di 123 negara, dikumpulkan antara 2005 sampai 2010, dan hasilnya terbit di Journal of Personality and Social Psychology.

Dua temuan mereka relevan langsung dengan surat resign tadi.

Kebutuhannya universal, tapi antreannya tidak. Diener menyimpulkan bahwa seseorang bisa melaporkan hubungan sosial yang baik dan aktualisasi diri walaupun kebutuhan dasar dan rasa amannya belum sepenuhnya terpenuhi. Artinya tidak ada syarat berjenjang. Orang tidak perlu menyelesaikan lantai satu sebelum bisa merasakan lantai empat.

Temuan ini menjelaskan kenapa tim awal betah kerja dengan gaji jauh di bawah pasar selama dua tahun pertama. Mereka bukan sedang menahan derita sambil menunggu piramidanya terisi. Mereka memang sedang mendapat sesuatu yang lain, dalam jumlah besar, dan itu cukup.

Kebutuhan yang berbeda menghasilkan jenis kesejahteraan yang berbeda. Bagian ini yang paling sering terlewat. Dalam data mereka, penilaian orang terhadap hidupnya secara keseluruhan paling terkait dengan terpenuhinya kebutuhan dasar. Sementara perasaan positif harian paling terkait dengan kebutuhan sosial dan kebutuhan dihargai. Perasaan negatif terkait dengan kebutuhan dasar, dihargai, dan otonomi.

Baca ulang bagian itu pelan-pelan, karena di situlah kontradiksi exit interview tadi selesai.

Waktu Anda menaikkan gaji karyawan nomor tiga, Anda menaikkan skor "apakah hidup saya lebih baik dibanding dua tahun lalu". Jawabannya memang iya, dan dia akan mengakuinya dengan jujur bahkan di hari terakhir kerja. Tapi rasa senang harian, hal yang bikin orang tidak menunda buka laptop jam sembilan pagi, ditopang oleh hubungan sosial dan rasa dihargai.

Dua hal itu persis yang paling rapuh ketika sebuah perusahaan tumbuh cepat.

Neraca yang Terbalik

Coba potret kondisi tim waktu masih 8 orang, pakai lima kebutuhan Maslow sebagai lensa.

Kebutuhan dasar dan rasa aman jelek. Gaji di bawah pasar, runway 9 bulan, tidak ada jaminan tahun depan masih ada.

Rasa memiliki hampir sempurna. Semua orang tahu nama anak semua orang, dan tidak ada channel yang perlu dicari karena semuanya ada di satu grup.

Harga diri dan pengakuan tinggi sekali. Kalau fitur itu jalan, semua orang tahu siapa yang mengerjakan. Kalau deal itu closing, pengakuannya datang langsung dari owner, hari itu juga, di depan semua orang.

Otonomi dan aktualisasi diri nyaris tanpa batas. Dia memutuskan sendiri, mengeksekusi sendiri, dan melihat dampaknya dalam hitungan hari.

Sekarang potret ulang di angka 40 orang. Baris pertama membaik drastis. Empat baris sisanya turun, dan turunnya bukan karena ada yang berniat jahat.

Hiroshi Mikitani, pendiri Rakuten, punya rumusan yang sudah lama beredar di kalangan founder dan dikenal sebagai Rule of 3 and 10. Setiap kali jumlah orang naik tiga kali lipat, semuanya patah. Dari 1 ke 3, 3 ke 10, 10 ke 30, 30 ke 100, dan seterusnya. Cara rapat, cara ambil keputusan, cara informasi mengalir, semuanya harus dibangun ulang, bukan ditambal.

Rumusan itu hampir selalu dibaca sebagai urusan proses. Padahal yang ikut patah adalah pasokan rasa memiliki, pengakuan, dan otonomi yang selama ini didapat gratis karena timnya kecil.

Di titik inilah pertukaran itu terjadi. Perusahaan memperbaiki kebutuhan yang paling tidak dipermasalahkan tim awal, sambil merusak kebutuhan yang selama ini menahan mereka bertahan. Dan mereka tidak pernah diajak menyetujui pertukaran itu.

Empat Titik Kerusakan yang Paling Sering Terjadi

1. Merekrut atasan di atas kepala mereka tanpa percakapan lebih dulu

Anda merekrut Head of Operations dari perusahaan yang lebih besar. Keputusan yang benar, biasanya. Yang keliru adalah urutannya.

Karyawan nomor tiga tahu soal ini dari email pengumuman, atau lebih buruk lagi dari LinkedIn. Dalam satu hari, orang yang selama dua tahun memegang seluruh operasional berubah status jadi salah satu anggota tim di bawah orang baru yang belum pernah dia temui. Kebutuhan harga diri anjlok bukan karena dia haus jabatan, tapi karena definisi kontribusinya diubah tanpa dia ada di ruangan.

2. Proses baru dirancang untuk orang yang belum punya konteks

SOP, approval berlapis, form request, dan template brief itu semua dibuat supaya orang yang baru masuk dua minggu tidak salah langkah. Masuk akal, dan memang bisnis yang tumbuh butuh sistem.

Tapi aturan yang sama juga berlaku ke orang yang sudah tiga tahun mengambil keputusan serupa lewat obrolan lima menit. Buat dia, sistem baru itu tidak terbaca sebagai kerapian, melainkan sebagai kepercayaan yang dicabut.

3. Kata "kita" berubah pelan-pelan jadi "manajemen"

Perhatikan bahasa di rapat all-hands enam bulan terakhir. Di awal, semua kalimat memakai "kita". Setelah ada layer, kalimatnya bergeser jadi "nanti manajemen yang putuskan", "arahan dari atas", "tunggu approval". Tidak ada yang sengaja menciptakan jarak itu. Bahasanya yang berubah duluan, orangnya menyusul.

Bagi tim awal, momen pertama mereka masuk kategori "bukan manajemen" cukup menyakitkan, karena selama ini merekalah yang membuat keputusan itu.

4. Kontribusi lama tidak pernah diterjemahkan ke bahasa baru

Perusahaan Anda sekarang punya OKR, KPI, dan performance review. Bagus. Masalahnya, kontribusi terbesar karyawan nomor tiga sering tidak muat di format itu. Dia yang menambal gudang waktu banjir. Dia yang menahan tiga klien pertama supaya tidak kabur waktu produk masih berantakan. Tidak ada kolomnya di form review kuartalan.

Kalau sistem penilaian membuat kontribusi seseorang jadi tidak terlihat, sistem itu sedang mengirim pesan yang jelas, walaupun tidak ada yang meniatkannya.

Bangun tim yang jalan mandiri, bukan tim yang nunggu Anda Modul Leadership and Team Management (Rp50.000) membahas leader mindset, cara delegasi, dan cara memimpin rapat yang efektif, dikemas praktis untuk bisnis yang sedang menambah orang. Lihat Modul

Yang Tidak Menyelesaikan Masalah Ini

Menaikkan gaji lagi. Respons paling umum dan paling gampang diukur. Berdasarkan temuan Tay dan Diener, ini memperbaiki sumbu yang salah. Gaji naik memperbaiki penilaian hidup secara umum, bukan perasaan harian yang sedang bermasalah. Efeknya biasanya menahan orang tiga sampai enam bulan, lalu masalahnya kembali dengan wajah yang sama.

Memberi title tanpa scope. Mengubah "Ops Lead" jadi "Senior Ops Lead" tanpa menambah kewenangan keputusan itu tambalan yang ketahuan dalam dua minggu. Orang mengukur harga dirinya dari apa yang boleh dia putuskan sendiri, bukan dari panjang jabatan di tanda tangan email.

Offsite dan culture deck. Dua hari di Puncak memang menaikkan rasa memiliki, dan efeknya nyata. Tapi kalau hari Senin dia kembali ke struktur yang sama, efeknya habis sebelum akhir bulan. Kultur terbentuk dari siapa yang boleh mengambil keputusan tanpa bertanya, bukan dari acara.

Narasi "mereka memang tipe early stage". Kadang benar, dan bagian akhir artikel ini membahasnya. Tapi kalau setiap orang yang keluar dijelaskan pakai kalimat ini, Anda kehilangan satu-satunya sinyal diagnostik yang Anda punya soal kesehatan organisasi.

Lima Langkah yang Bisa Dikerjakan Bulan Ini

1. Lakukan percakapan kontrak ulang sebelum, bukan sesudah. Tiga sampai empat minggu sebelum membuka lowongan untuk posisi di atas seseorang, ajak dia bicara empat mata. Isinya bukan meminta izin, melainkan menjelaskan kenapa posisi itu dibuka, apa yang berubah dari perannya, apa yang tetap jadi wilayahnya, dan seperti apa jalur dia dua tahun ke depan. Percakapan 45 menit ini menyelamatkan lebih banyak orang daripada kenaikan gaji 20 persen.

2. Pisahkan jalur karier teknis dari jalur manajerial. Kalau satu-satunya bentuk promosi di perusahaan Anda adalah memimpin orang, Anda memaksa orang terbaik Anda melamar pekerjaan yang belum tentu mereka mau. Buat jalur kedua dengan kewenangan dan kompensasi setara, entah namanya principal atau spesialis senior, asal kewenangan memutuskannya nyata.

3. Jaga akses konteks mereka. Rasa memiliki di tim awal tumbuh dari tahu duluan. Waktu perusahaan membesar, informasi strategis otomatis mengalir cuma ke lapisan manajer. Buat pengecualian yang eksplisit. Orang yang sudah lebih dari dua tahun tetap dapat konteks strategis, walaupun mereka tidak memimpin siapa-siapa. Ini murah, dan efeknya besar.

4. Tulis ulang sejarah perusahaan di materi onboarding. Setiap karyawan baru perlu tahu siapa membangun apa. Sebutkan namanya. "Alur gudang kita dipakai sampai hari ini karena Rio yang mendesainnya tahun 2024." Kalimat sesederhana itu memulihkan pengakuan yang hilang waktu perusahaan berganti sistem penilaian, dan ongkosnya nol rupiah. Cara menyusunnya bisa dipelajari di panduan rekrutmen dan onboarding tim.

5. Rancang exit yang baik, bukan cuma retensi. Sebagian orang memang akan pergi. Yang menentukan nilainya buat Anda adalah bagaimana perginya. Alumni yang keluar dengan rasa dihargai akan mengirim kandidat, merekomendasikan Anda ke klien, dan kadang kembali tiga tahun kemudian dengan kemampuan yang tidak mungkin Anda beli waktu itu.

Membedakan Dua Jenis Kepergian

Tidak semua orang bisa dan perlu dipertahankan.

Ada orang yang memang hidup dari kekacauan tahap awal, dan mereka akan tidak nyaman di perusahaan yang rapi, seberapa pun bagusnya transisi dikelola. Memaksa mereka bertahan sama tidak adilnya dengan mendorong mereka keluar diam-diam. Ada juga yang kemampuannya berhenti di titik tertentu, dan menyembunyikan kenyataan itu tidak menolong siapa pun.

Yang perlu dibedakan cuma satu hal. Orang yang keluar karena sudah melampaui perusahaannya, versus orang yang keluar karena kebutuhannya diturunkan diam-diam sementara slip gajinya naik.

Yang pertama itu keberhasilan. Yang kedua adalah kerusakan yang bisa dihentikan bulan ini, lewat empat percakapan empat mata yang dijadwalkan minggu depan.

FAQ: Pertanyaan yang Sering Muncul soal Karyawan Awal yang Resign

Kenapa karyawan awal justru resign saat bisnis mulai stabil dan gajinya naik?

Karena pertumbuhan memperbaiki kebutuhan dasar dan rasa aman, sambil menurunkan rasa memiliki, pengakuan, dan otonomi yang selama ini mereka dapat gratis dari tim kecil. Riset Tay dan Diener (2011) menunjukkan perasaan positif harian paling terkait dengan kebutuhan sosial dan kebutuhan dihargai, bukan dengan kebutuhan dasar. Kenaikan gaji tidak menyentuh masalahnya.

Apakah teori Maslow masih relevan untuk manajemen tim di 2026?

Daftar kebutuhannya relevan dan didukung data lintas negara. Urutan berjenjangnya yang tidak. Studi Tay dan Diener terhadap 60.865 responden di 123 negara menemukan orang bisa merasakan hubungan sosial dan aktualisasi diri walaupun kebutuhan dasarnya belum penuh. Pakai kelima kebutuhan itu sebagai daftar periksa yang berjalan paralel, bukan sebagai tangga.

Apakah benar Maslow tidak pernah membuat piramida?

Benar. Bridgman, Cummings, dan Ballard (2019) menelusuri arsip Maslow di University of Akron dan tidak menemukan piramida buatan Maslow. Gambar piramida paling awal yang mereka temukan ada di artikel Charles McDermid berjudul "How Money Motivates Men" di Business Horizons tahun 1960.

Di jumlah karyawan berapa biasanya gelombang resign tim awal terjadi?

Rule of 3 and 10 dari pendiri Rakuten, Hiroshi Mikitani, menyebut sistem perusahaan patah setiap kali jumlah orang naik tiga kali lipat, jadi sekitar 10, 30, 100, dan 300. Yang paling terasa biasanya lompatan ke sekitar 30 orang, karena di situ layer manajemen pertama muncul dan otonomi tim awal pertama kali dipotong.

Apakah menaikkan gaji bisa menahan karyawan awal yang mau resign?

Bisa menunda, biasanya tiga sampai enam bulan, tapi jarang menyelesaikan. Kalau alasannya berkaitan dengan kewenangan yang berkurang atau kontribusi yang tidak lagi terlihat, kenaikan gaji tidak menyentuh keduanya. Perbaiki dulu ruang keputusannya, baru bicara kompensasi.

Kalau Butuh Struktur yang Lebih Lengkap

Lima langkah di atas bisa dijalankan sendiri. Kalau yang Anda butuhkan adalah kerangka utuh, mulai dari struktur delegasi, SOP inti, meeting rhythm, sampai dashboard yang bisa dipantau tanpa micromanagement, itu yang dikerjakan di program Business Operating System (BOS) selama 15 sesi dalam 2 bulan.

Lihat Program BOS di academy.founderplus.id

Mau mulai dari yang gratis dulu? Ada kumpulan prompt AI untuk operasional dan tim yang bisa langsung dipakai untuk menyusun SOP, job description, dan catatan rapat.

Referensi

• Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396.
• McDermid, C. D. (1960). How Money Motivates Men. Business Horizons, 3(4), 93-100.
• Tay, L., & Diener, E. (2011). Needs and Subjective Well-Being Around the World. Journal of Personality and Social Psychology, 101(2), 354-365.
• Bridgman, T., Cummings, S., & Ballard, J. (2019). Who Built Maslow's Pyramid? Academy of Management Learning & Education, 18(1), 81-98.
• Ferriss, T. (2016). Tools of Titans. Wawancara dengan Phil Libin soal Rule of 3 and 10 dari Hiroshi Mikitani.